Votre tableau de bord de vente a besoin d’une conversation

Un nombre est un signal, pas une explication

Imaginez un lieu familial a normalement un café occupé après ses séances du matin. Ce mardi, le tableau de bord montre nettement moins de ventes de café. Il est tentant de sauter directement à une conclusion: l’équipe n’a pas vendu assez, l’offre est fausse, ou le personnel du mardi doit changer.

Une séance s’est terminée tôt à cause d’un changement d’horaire. Une réservation de groupe comprenait des rafraîchissements qui avaient été payés auparavant. Le café a également manqué d’un article fréquemment commandé pendant le déjeuner. Chacun pourrait influencer le chiffre de vente, mais chaque point vers une autre question opérationnelle.

C’est pourquoi un tableau de bord fonctionne mieux comme le début d’une enquête plutôt que la fin d’une. Utilisez des chiffres inhabituels pour identifier où vous devriez regarder, puis rassembler suffisamment de contexte pour comprendre ce que les clients et le personnel faisaient réellement.

Résistez à l’histoire instantanée

Les gens sont bons pour expliquer rapidement un graphique. Les ventes ont augmenté après un changement de menu, donc le changement de menu doit avoir fonctionné. Les ventes ont chuté pendant un quart particulier, donc le changement doit avoir mal fonctionné. Ces explications peuvent être vraies, mais le graphique seul ne les a pas établis.

Avant d’agir, écrivez l’observation sans l’explication : -Les ventes entre 14h et 16h étaient inférieures à celles de la période comparable. – Ensuite, étudiez pourquoi.

Vérifiez ce que le rapport mesure en fait

Avant de comparer deux chiffres, assurez-vous de comprendre ce que représente chaque chiffre. Le rapport est-il fondé sur les commandes entrées, les ventes terminées, les paiements reçus ou une autre définition? Comment sont représentés les remboursements, les dépôts ou les paiements ultérieurs? Utilisez la documentation ou les informations de soutien pour votre propre configuration de rapport plutôt que de supposer que chaque rapport les traite de façon identique.

Vérifier les périodes aussi. Comparer le lundi à lundi sons raisonnables jusqu’à ce que vous découvriez qu’un lundi comprenait huit heures de trading et l’autre inclus six. Un jour férié bancaire, événement privé, l’ouverture retardée ou la fermeture anticipée peut rendre superficiellement des dates similaires.

Les réservations peuvent compliquer encore la photo. Un client peut réserver un événement à une date, payer un dépôt sur une autre et visiter des semaines plus tard. Selon ce que vous examinez, la date de l’activité client et la date de l’argent apparaît dans un rapport particulier peut ne pas raconter la même histoire.

Demandez au personnel de connaître un moment et un lieu précis

-Pourquoi les ventes étaient-elles mauvaises mardi ? – est une question opérationnelle médiocre. Il est large, chargé et invite les gens à défendre la journée plutôt que de la décrire.

Essayez : -Quelle était la différence entre 14h et 16h le mardi par rapport à un mardi normal ?- Un collègue se souvient peut-être que la première séance de l’après-midi était plus calme, les clients faisaient la queue à la réception pendant la période de café habituelle, ou un produit souvent demandé devenait indisponible.

Si quelqu’un dit “c’était calme”, demandez si cela signifie moins de personnes sont entrées dans le lieu, moins de clients ont approché le comptoir ou le même nombre de personnes ont acheté moins. Ce sont des situations différentes.

Gardez la conversation sur l’opération, pas la faute

Si le personnel croit que chaque discussion sur le tableau de bord est une accusation de rendement, un contexte utile peut disparaître.

Demandez aux collègues ce que les clients ont demandé, où se formaient les files d’attente, ce qui n’était pas disponible, quelles réservations inhabituelles ont eu lieu et si les heures normales d’ouverture ou de session ont changé.

Mettre une deuxième mesure à côté de la première

Les ventes totales vous indiquent le montant enregistré selon la définition du rapport que vous utilisez. Elles ne vous disent pas si le changement provient du numéro de client, du comportement d’achat ou autre chose.

Si vous êtes disponible et approprié dans votre configuration de déclaration, comparez le nombre de transactions avec le total des ventes. Moins de transactions avec un montant généralement similaire par transaction pointent vers une enquête différente d’un nombre similaire de transactions avec une valeur moyenne inférieure.

Mais gardez les limites en vue. Une transaction n’est pas nécessairement un client. Une famille peut payer ensemble, tandis qu’une autre achète séparément pour l’admission, la nourriture et les boissons.

Utiliser les informations de réservation lorsque l’entreprise est conduite par réservation

Pour les lieux construits autour de sessions, de cours ou de réservations, regardez l’activité de réservation pertinente aux côtés des ventes, le cas échéant. Une période café plus calme peut être plus logique lorsque vous découvrez la session précédente avait moins de participants. Inversement, une forte fréquentation avec des ventes secondaires faibles suggère une autre question sur ce qui s’est passé pendant la visite.

Gardez la comparaison logiquement connectée. N’ajoutez pas plus de métriques simplement parce qu’elles sont disponibles. Choisissez la mesure suivante car elle permet de distinguer entre des explications plausibles.

Connectez les ventes au parcours client

Les chiffres de vente deviennent plus utiles lorsque vous les placez aux côtés des clients voyage a pris à travers le lieu. Demandez où les clients étaient pendant la période et quelles opportunités ils ont effectivement eu à acheter.

Si les familles quittent maintenant la zone d’activité à 12 h 15, la possibilité d’achat peut simplement être déplacée vers une autre période de déclaration.

Ou imaginez un café dans un lieu enregistre beaucoup de transactions mais moins de dépenses pendant un après-midi. Vérifiez ce qui était disponible et ce que les clients demandaient. Si un article populaire à prix plus élevé n’était pas disponible, mélange de produits peut aider à expliquer le changement. Si l’offre complète était disponible, regardez ailleurs plutôt que de forcer cette explication.

Marcher la période, pas seulement le tableur

Pour une importante plongée récurrente, passez du temps dans le lieu pendant la période pertinente. Observez quand les clients arrivent, où ils attendent, s’ils peuvent facilement voir l’offre et si les files d’attente ou les horaires de session affectent leur opportunité d’achat. Comparez ces observations avec les chiffres suivants.

Cela ne remplace pas les rapports. Il donne le contexte opérationnel du rapport. Une ligne sur un graphique devient beaucoup plus actionnable lorsque vous pouvez le connecter à une partie spécifique du parcours client.

Transformer une explication en une décision testable

Une fois que vous avez une explication plausible appuyée par les preuves disponibles, choisissez une mesure qui s’adresse directement à elle. Évitez de changer les prix, la dotation, les heures d’ouverture et l’offre simultanément, à moins qu’il y ait une raison distincte de le faire.

Supposons que les dossiers du personnel montrent que le même article populaire de café n’était pas disponible pendant plusieurs périodes de travail comparables. La mesure pratique pourrait être de revoir comment cet article est préparé ou reconstitué avant ces périodes. Ensuite, comparez des périodes de négociation similaires après le changement et vérifiez si la disponibilité s’est améliorée comme prévu avant de faire des revendications plus larges sur les ventes.

Si le problème était réduit, la comparaison des totaux de la journée entière pourrait continuer à induire en erreur. Ajoutez une comparaison qui explique les heures réelles échangées, tout en notant que différentes heures peuvent attirer différents modèles de demande des clients.

Écrivez ce qui changerait d’avis.

Avant de tester un changement opérationnel, enregistrez ce que vous attendez d’observer si votre explication est correcte. Par exemple : -Nous pensons que la file d’attente entre les sessions réduit les achats de café, donc nous allons ajuster le flux de travail du comptoir et observer les quatre prochains changements de session comparables.

Ensuite, examinez l’observation opérationnelle et les rapports pertinents. Si la file d’attente s’améliore mais que les ventes ne changent pas, cela ne rend pas l’amélioration opérationnelle inutile. Cela signifie que vous ne devriez pas dire que la file d’attente était la seule explication du modèle de ventes.

Intégrer le contexte dans la routine d’examen des ventes

Vous n’avez pas besoin d’une longue enquête chaque fois qu’un nombre bouge. Créez une courte habitude de revue qui capture des différences évidentes avant que l’équipe commence à inventer des explications.

Une liste de contrôle pratique pour la révision des ventes

1. Définir le nombre & #160;: confirmer ce que le rapport mesure et comment la période est définie.
2. Vérifier la comparabilité: comparer les heures de négociation, le type de jour, les sessions ou d’autres conditions d’exploitation pertinentes.
3. Recherchez des exceptions évidentes : noter les réservations importantes, les paiements inhabituels, les fermetures, les produits non disponibles ou d’autres événements connus.
4. Ajouter une mesure utile: choisir la transaction, la réservation ou d’autres informations pertinentes qui aident à tester l’explication possible.
5. Demandez aux gens qui étaient là : utilisez une question précise sur le temps et la partie de l’opération que vous examinez.
6. Choisissez une action seulement si nécessaire: faire en sorte que l’action porte sur les preuves plutôt que sur le graphique en général.
7. Revoir le texte plus tard : comparer une période appropriée après le changement et enregistrer ce que vous avez appris.

Au fil du temps, conserver un bref contexte pour des périodes vraiment inhabituelles. – Fonction privée; la fonction publique normale s’est terminée à 18h.——————————————————————————————————————————————————————————————————————————-

Les tableaux de bord sont précieux précisément parce qu’ils rendent les modèles visibles. L’erreur est de s’attendre à ce que la couche de rapport contienne toutes les explications pour le comportement humain, le flux client et les opérations quotidiennes.